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金错刀在书中写到一句话：“在这种无尽黑暗中，只有爆品才能绽放一朵烟花，被更多的用户看到。几朵小烟火都不行，都会很快被黑暗吞噬。”是的，在当今的互联网时代，要想成功，必须要做出爆品，有引爆市场的产品和策略。温水你哪怕做到99℃，也没啥用。唯有沸腾之后，才有推动历史进步的力量。——雷军，小米创始人爆品是一个信条，相不相信、有没有魄力只做一个单品，做到这个品类的市场第一。产品线不聚焦难于形成规模效应，资源太分散会导致参与感难于展开。爆品是互联网时代必备的产品思维，金错刀是深入研究“爆品战略”的第一人。——黎万强，小米联合创始人在这个破坏、重构与巨变的时代，所有中国家电企业的商业模式已经失效。我有一次问马云，传统企业怎么进行互联网改造，他说了一句话：关键取决于你——董事长。美的正在对企业进行一个翻天覆地的组织改造和文化改造，所有的组织结构围绕用户来设计，目的就是打造爆品。金错刀提出的爆品战略，本质是用户战略，极致+口碑，也是创始人的必修产品课。——方洪波，美的董事长正如金错刀所说：产品是1，营销是0。在互联网上，一切中间环节被砍掉，只有产品够尖叫，你才有通过营销放大10倍、倍的威力。一个靠渠道、靠营销引爆市场的时代已经结束，如果产品本身不够尖叫，在互联网时代一切皆会归零。所以读《爆品战略》一书就是去帮你找到N个0前面的最初那个1。——江南春，分众传媒创始人、董事长爆品的核心是引流，而选择入口级的产品做爆品又是重中之重。博洛尼就是参考金错刀的爆品战略，将家装的入口——施工部分做成变态级环保；同时，放弃施工利润，除了施工队的钱之外，公司30%的毛利全部放弃，给到客户，换来了博洛尼家装板块的大幅增长。——蔡明，科宝博洛尼董事长一年多时间，出货万只小米手环，这是华米公司亲历的智能硬件业内的第一爆品，我感受深刻。我在带领华米团队创业的过程中，亲历了做爆品的种种艰难和挑战，也品尝了爆品带来的成果和喜悦。希望广大读者从金错刀的书中真正领悟爆品之道！——黄汪，华米创始人兼CEO爆品是一种匠心的坚持，是用心灵去创新，是用新的价值链的重构，在残酷的市场竞争中脱颖而出、生生不息。传统企业要学习跨界思考、跨界竞争、创新产业链，让人、产品、价值完美融合。金错刀老师的新作《爆品战略》的最大价值在于，其中不仅有战略层面的分析，更有可以落地的方法论。正如他所说：“忘掉互联网思维，开始互联网行为。”——林海峰，青米创始人做爆品先要有勇气和决心，背水一战才能一战成名。做爆品也要有毅力，十年磨一剑，要耐得住寂寞。做爆品更需要方法，要找到产品与用户内心深处产生共振的方法。金错刀，一把帮助大家解剖爆品奥秘的快刀。——张峰，紫米电子创始人

年8月开播的《对话品牌》栏目，由发现之旅推出，节目以演播室访谈结合外景VCR宣传片的方式呈现，以独特的视角和人物品牌对话交流，聆听品牌腾飞梦想，见证品牌成长传奇。访谈嘉宾通过与主持人深度对话，共同探讨人物和品牌成功背后的点点滴滴，描绘品牌发展的蓝图，构筑绮丽的中国梦，品牌梦。借助品牌强大影响力来提升企业的知名度和美誉度，也更进一步提升品牌的影响力，感受品牌的力量，分享品牌的光芒，为品牌发展插上腾飞的翅膀！

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雷军的年雷军是年4月创立小米的。但我认为年是雷军最关键、最生死攸关的一年。这一年，小米推出第一代手机，内部代号为“米格机”。一帮互联网人第一次做手机，遇到最大的质疑是：不可能。所有人都认为这件事不可能成功，包括富士康董事长郭台铭。年8月19日，在北京车库咖啡的一个论坛上，面对网友“国产山寨货”的质疑，雷军掏出手机，当众示范了摔手机。另外两位小米联合创始人黎万强、周光平坐在旁边，真是心惊肉跳。“前两次摔手机，一次是在小米发布会的台子上，当时铺了地毯；另外一次是雷军坐着演示的。但这回，车库咖啡可是实打实的大理石地，雷总个头又高，站着摔的，质量再好的手机也悬呀！”命悬一线，是当时业界对小米的主流看法，也是小米几大创始人头上悬的一把看不见的剑。特别在年8~10月份，可能是雷军人生最煎熬的时刻。他说，“小米是我不能输的一件事，”他也会给自己施加压力，“输了这辈子就踏实了”。自从年8月16日雷军发布第一代小米手机后，雷军和小米遇到了巨浪般的吐槽和骂声。第一个10万台“米格机”的成败也决定着一个公司的生死，最狠的质疑是“山寨化”。雷军的解释动作就是摔手机，在所有的公众场合表演。从1.6米高度落下，砸在地上，电池飞出……众人惊呼之后，手机仍然正常开机，没有任何问题。小米手机1最后卖出了万台。转折点是年4月9日“米粉节”，雷军首次宣布小米营收：年，小米销售手机万台，实现营收.5亿元，纳税19亿元。真金白银的数字引发了广泛的震撼，也有投资人说，这三年，唯一看错的公司就是小米。年年底，小米刷新了记录：小米公司年共销售手机万台，含税销售额达亿元。年，小米收入达到亿元。这些数字只是把雷军年关于小米模式的所有想象都落在了实地，雷军做小米有三把刀，在年基本成形。产品上动刀——爆品战略。爆品战略说得简单点，就是单品绝杀，靠一款产品打穿市场，甚至成为第一。其实传统企业也有做爆品成功的，但比较少，如加多宝就靠一个红罐凉茶做到几百亿。互联网公司则是必须拼爆品，如腾讯就擅长做爆品。但是，小米式爆品有什么特殊的？我觉得还是跟创始人性格有关。我用一个词“AllIn”来描述。“AllIn”是德州扑克中的一个用语，就是全下，就是孤注一掷。我曾经跟梁宁聊过这个话题，她拿过雷军的投资后来卖身腾讯。她说，你知道腾讯的爆品是怎么打造出来的吗？是靠花钱如流水，她说到腾讯才知道什么叫花钱如流水。有一次，她让设计公司修一张图，修改一个很小的细节，她签字签到20次手已经软了，但在腾讯最后修了次。她把这个故事讲给雷军，雷军说：“我们差不多也是这么花钱如流水。”雷军最大的一次浪费，是把第一代总共40万台的红米手机扔掉了。当时手机已经下了订单，但是没有达到标准，因此全部扔掉了。小米会准备几套方案，最终上市的只有一套。“这当然会带来巨额的浪费，但这个浪费是必要的。”周鸿祎也是个产品创新高手，但是，第一次做特供机却是失败。他总结最大的败因：不够“AllIn”。周鸿祎甚至说找雷军聊过此事。雷军说：“你要是想做手机，就先想想你能不能全力以赴，能不能来领军。你要是能亲自带队，咱们可能还有得一打。你总不能弄个部门、弄个总监就觉得能跟我打吧。你公司虽然人多，但你在手机上能放多少人？人？人？我有几千人在做这件事情。”雷军做爆品的一个最大杀招就是：性能高一倍，价格砍一半。这种价值链的动刀是真刀实枪的。为了砍价格，雷军砍掉了一切渠道环节，直接面对用户。这部分，可以砍掉30%的成本。为了砍价格，雷军甚至砍掉了营销成本，通过互联网的方式卖手机，不靠线下渠道。这部分，又砍掉了10%。那小米靠什么赚钱？“羊毛出在猪身上。”“羊毛出在猪身上”一度刷爆朋友圈，但我没有看到哪个传统企业做到了，因为这一模式的本质是爆品战略。小米的“猪”到底在哪？答案是：增值和服务、卖软件、粉丝经济。小米最近两年最大的动作就是生态链投资，用小米模式复制家生态链企业，背后的关键就是复制小米式爆品模式。价值链动刀——5%。小米为什么如此颠覆？就是因为小米是真刀实枪地在价值链上动刀。什么叫价值链？就是用户能够以某个价格拿到手，并感知到的价值。我总结过一个公式：产品=制造+感知。什么叫在价值链上动刀？就是要在价值链上做创新，把过去一些很低效率的高成本砍下来。小米的价值链逻辑就是小米的内部红线：5%的运营成本，就是总运营成本占总销售的比例不能超过5%。所以，雷军才会说小米可以做到接近成本定价。举个例子。顺为投资的爱空间，虽然还不算小米生态链企业，但是也是采取小米的模式打爆传统家装行业。它背后的秘密武器也是把运营成本降到5%，接近成本定价。雷军第一次见到爱空间创始人陈炜，拷问其产品时，除了拷问价格，就是拷问了一句话：“工期最短能做到几天？”陈炜想了半天，最后狠心说20天。雷军说，OK，多一天自罚1万元。爱空间的家装产品就打两个点：元/平方米，从毛坯到精装只要20天。有行业人士看了爱空间的产品，还是倒吸了一口凉气。这样的生意，只有做到年收入10亿元才能达到盈亏平衡点。价值链动刀这么狠，利润空间这么低，如何赚钱呢？答案是靠标准化，靠高的供应链效率，靠高的运营效率。总结下来，就是靠爆品。流量上动刀——粉丝+品牌电商。传统企业很难在价值链上动刀，很难做到爆品战略，为什么？因为一个非常残酷而又现实的问题：流量。在互联网上更残酷，面对的是“流量黑暗森林”。传统企业的流量入口基本依赖于渠道和经销商网络，动刀太大容易把自己搞死，不动刀又不行，左右为难。所以，科宝博洛尼创始人蔡明跟我说：穿鞋的看着这些光脚的，毫无还手之力。小米砍掉线下渠道，如何解决流量问题？答案就是粉丝+品牌电商。雷军在给员工发的一封内部信中，说过这样几句话：面对恶劣的市场环境，我们应该保持初心。第一，永远坚持做高品质、高性价比的产品；第二，相信用户，依赖用户，永远和用户做朋友！只要坚持这两条，小米的梦想就能实现。雷军的关键词就是：产品+粉丝。粉丝为什么这么重要，是因为他们是小米式流量的动力源，铁杆用户和发烧友的口碑至关重要。而小米网这种品牌电商模式，则承担小米式流量的放大器。毫无疑问，这是一种优质、高效，更可持续的流量获得方式。我甚至认为，“粉丝+品牌电商”是中国品牌未来最趋势性的升级方向。看看凡客，绝地重生的秘密武器就是学小米模式的本质，也是这三把刀。第一，在价值链上动刀，衬衫、T恤的零售价接近成本定价。第二，在产品上动刀，推单款爆品战略。第三，重新聚拢粉丝，重新打造基于自我品牌的电商模式。凡客的营销效果很不错，因为这是先进生产力，是更高维度的打法。小米手机在从0到10亿美元的第一年到底做对了什么？什么是小米式爆品的幕后真相？找痛点：铁杆粉丝模式小米如何找痛点？在小米内部，常说的一个词是“一剑封喉”，那如何找到“一剑封喉”的痛点呢？互联网公司的游戏规则是“得产品经理得天下”，雷军把这种产品经理方法引入手机领域，产生了摧枯拉朽的力量。事实上，小米刚开始做手机时，从HTCG3手机上得到了很大的启发。但是，雷军用产品经理思维去看，G3还是太工程师思维，做东西不够细。这种产品经理思维也是小米早期最大的底气之一。雷军是小米最大的产品经理。他带领小米的风格就是：在一线紧盯产品。如果确定一个需求点是用户痛点，就死磕下去，不断进行微创新。在内部，雷军的产品方法论就一句话——要把用户当朋友，不要当上帝。雷军要求所有员工，在朋友使用小米手机过程中遇到任何问题，无论硬件还是软件，无论是使用方法或技巧的问题，还是产品本身出现了bug，都要以解决问题的思路去帮助朋友。有一次，雷军被朋友问到一个问题：如何给手机屏幕截屏存成图片？MIUI有专门的快捷功能键来实现这一功能，雷军就告诉他这个快捷键。但是这个问题被问过几次之后，雷军找来MIUI的产品经理说：“很多用户需要这个功能，但是我们的快捷键功能很多用户不知道怎么用。有没有更简单的方法让用户不用我们教，也能方便地截屏？”雷军就直接和MIUI的产品经理一起讨论，在白板上画产品设计原型，最终设计出了在MIUI通知栏下拉菜单的开关上加入一键截屏的功能，非常方便。雷军在接受记者采访时发现一个痛点，很多记者用智能手机录音会遇到电话打断、录音时间太长容易中断等问题。因此在MIUIV5的研发中，雷军以自己大量接受采访以及和记者们交流来的经验，做了MIUI录音机的产品经理，设计了MIUIV5的录音机产品，很受好评。雷军发现许多用户需要漂亮的壁纸，在小米论坛和MIUI论坛上，用户对于手机壁纸资源的讨论和交流非常多。于是从小米手机1开始，雷军一有时间就和设计部门的设计师一起讨论壁纸，挑选壁纸。光他自己就看过了近万张壁纸，他还发动公司内的所有同事推荐漂亮的壁纸，还决定出资万元征集手机壁纸。雷军是这么寻找小米手机1的痛点的。“我们一开始的思路就是把未来的智能手机当电脑来做。第一，我们的手机可以装不同的操作系统，然后我们的系统能刷在其他手机上，这不就是PC工业已经很清晰的软硬件分离，所以我们第一件事情是一上来就做了软硬件分离。第二，就电脑硬件制造而言，我们认为够用、适用是远远不够的，性能远远不够用。在其他高端手机只有MB内存的时候，我们率先就开发1GB内存；在其他手机升级到1GB内存的时候，我们就开发2GB内存。两年前的MB手机今天已经用不了了，太慢，这就是电脑业的游戏规则。”小米找痛点的杀招就是让铁杆粉丝深度参与，前期是找到个铁杆粉丝。黎万强是雷军的金山旧部，曾是金山词霸总经理，他到小米后的第一个任务是负责MIUI的研发。雷军说：“阿黎，能不能不花钱把MIUI论坛的用户做到万人？”被逼上梁山，黎万强只能选择过去在金山被证明最有效、最不花钱的手段：通过论坛做口碑。在MIUI早期，黎万强团队泡各种论坛，找资深用户，几个人注册了上百个账户，天天在一些知名的安卓论坛里灌水发广告，被封号后换个号继续灌。好不容易拉来了0人，从中选出个作为超级用户，参与MIUI的设计、研发、反馈等。这人也是MIUI操作系统的点火者，是小米粉丝文化的源头，也是其用户体验的特别方法论。纯靠口碑，第二个星期达到人，第三个星期达到人，第五个星期达到人，就这样一点点成长了起来。最近，MIUI论坛的用户数是万人。后来，在年4月9日的小米“米粉节”上，小米特别发布了一部专门为感谢那个铁杆粉丝的微电影，名字就叫作《个梦想的赞助商》，把他们的名字一一投影到了大屏幕上，对他们表达了感谢。那一刻，他们中的很多人泪流满面。在“0预算”的前提下，黎万强首先建立了小米手机论坛。年中期，借鉴MIUI论坛，手机论坛迅速建立了起来。在小米论坛上，有几个核心的技术板块，如资源下载、新手入门、小米学院，后来也增加了生活方式的板块，如酷玩帮、随手拍、爆米花等。在产品上，粉丝不仅是参与者，也是裁判。黎万强在负责MIUI的早期，甚至在内部确定了一个目标：能否组建一支10万人的外围产品经理和开发团队。现在，这个目标已经实现。黎万强在MIUI早期确定了两个机制：一是以论坛为核心的互联网开发模式；二是在易用性和个性化上重点发力。这成为小米后来激发粉丝力量的关键。小米的产品经理设计了不少工具，让粉丝参与用户体验的评测和优化。比如，小米有个每周固定升级迭代的机制，每周二会开放粉丝参与填写四格体验报告，由用户选出本周更新程序中最喜欢的和最不喜欢的。小米内部每周会据此颁一个“爆米花奖”奖励得奖者，会给他拍一张照挂在办公室，然后送一些小礼品，也是对粉丝投票的激励。还有一个让用户尖叫的产品点是MIUI。MIUI在安卓阵营奠定地位靠的是两个经典版本：一是MIUI2.3，在早期安卓操作系统界面很差劲的时候，小米的设计团队做了大量工作改进，对安卓系统做了相应的修改、优化、美化等，符合国人使用。另一个版本是V5，从5个主要的核心应用，18个小工具，8个主要的生态系统，包括浏览器、应用商店、主题商店、在线音乐、在线视频、读书等，进行了用户体验的全面优化。但对用户而言，他们的尖叫点更多来自视觉化元素，如个性主题、百变锁屏和自由桌面。MIUI的下一个尖叫点瞄向了NFC（NearFieldCommunication,近距离无线通信技术）。小米发现的一个痛点是用户随身带太多的卡，能否通过手机把钱包里的这些卡整合。MIUI负责人洪锋认为：“尖叫很重要，但是一年让你尖叫一两次就够了，长久以来让你会心微笑更主要。说得俗一些，因为MIUI产品是和手机联系在一起的，没有自己独特的生存压力。我经常跟产品经理打个比喻：你做的是一个大奶产品，你的心态应该更多平和一些，要让用户用得舒服。你的心态就是博妃子一笑的心态，而不是去炫耀。”有人说，MIUI已经变成了移动互联网的另一个入口。为了让工程师拥有产品经理思维，小米采取了反常规的办法。和许多公司禁止开发人员上网聊天不同，小米公司从一开始就鼓励，甚至要求所有工程师通过论坛、微博和QQ等渠道与用户直接取得联系。当一项新开发的功能发布后，让工程师直面每一段代码成果在用户面前的反馈。小米甚至要求工程师参加和粉丝聚会的线下活动。小米联合创始人洪锋说：“这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁，他感受到了用户不仅仅是一个数字、一张张脸，而是一个实实在在的人物。甚至有女用户、女粉丝非常热情地拉他们过去签名、合影。这样，这些宅男工程师才会觉得他写程序不是为了小米公司，而是为了他的粉丝，这种价值实现是很重要的。”雷军有一句话才是小米背后的秘密。他说：“小米销售的是参与感。”这种参与感首先来自雷军自身的经历，他曾经作为发烧级用户给诺基亚提过很多建议，而且直接提给当时诺基亚负责研发的全球副总裁。对方说他提的建议很有道理，但最后还是改不了。这让雷军很愤怒：“我跟他提了很多条意见，他都说有道理，他们最后改了吗？改不了。当你喜欢一个什么东西的时候你其实没有经济目的了，你就是觉得这个东西不好，如果能改一下会更好。“所以，小米的出发点很简单，我们有一个极其清晰的定位，就是聚集这么多人的智慧做大家能够参与的一款手机。你天天用手机你有一堆的想法，你有一堆的抱怨，能改呢？除了小米之外能改吗？你抱怨三星有人听吗？你注意啊，我们在网上发动过百万人参与，当你真的参与完了以后，你提的这个建议被我们采纳了，这个功能我设计的，你看我多牛，你会跟朋友说你说改用小米吧，这种荣誉感是他们推销小米很重要的动力。”换句话说，有上百万的粉丝免费给你做产品经理、做用户体验评测员，这是一股多么强悍的力量。就如互联网革命最牛的思考者克莱·舍基（ClayShirky）在《认知盈余：自由时间的力量》（CognitiveSurplus:CreativityandGenerosityinaConnectedAge）一书中所说，所谓“领先用户创新”，并不是由产品的设计者，而是由该产品最活跃的使用者来推动的。最尖叫武器：跑分年，雷军开始准备做手机，他经常会找手机供应链的资深人士聊天。雷军通常会问两个问题。第一，我做一个顶级的手机，价格卖到元以下行不行？要知道，当时市场的智能手机基本上都在元以上，顶配的手机要在0元以上。因此，所有人的回答都是不可能。第二，如何提升手机的性能？要知道，雷军有很强的品牌效应，很容易就找到那些能够代表高性能的代工企业——给苹果做代工的公司。但是，十几家公司全都拒绝了。雷军当时为什么要做手机，就是发现了手机是一个大风口。每年中国就有4亿部的换机需求量，而且当时的很多智能手机都是伪智能机。雷军也发现了用户的一级痛点：性价比。一开始，雷军就说要做互联网手机。但什么是互联网手机，谁也不知道。雷军找了一个很直接的单点切入口：把手机当电脑做。诺基亚是怎么输掉智能手机战争的？苹果iPhone跟传统的手机本质上最大的差别是，iPhone实际上是电脑。“我们做了30年的PC，PC最后胜出的招数只有两条：高性能、高性价比。”小米手机1为了打造爆品，下的最大功夫就是高配低价、国内首家双核1.5GB手机、4英寸屏幕、待机时间小时、万像素镜头。当时这类智能手机的价位基本都是三四千元左右，多低的定价会更能制造用户尖叫成为关键。据说在发布会前一周还在讨论定价，最后确定的是元。这个价格后来也成为很多智能手机的参考线。性价比的核心不只是价格，还要看性能，甚至想到用跑分的方法来强调自己的性价比。我经常开玩笑说，这是小米价值0万美元的一张图表，也是让用户一目了然的价值锚。当然，为了实现这个“尖叫”，雷军预估的困难是%，实际上的困难是0%。年，小米团队面临的最大难关是在供应链的信任和支持上，找不到好的元器件供应商。当时正赶上智能手机的换机潮，好的元件是稀缺品，求着供货商才能拿到一点。尽管雷军在互联网界颇有名气，负责小米硬件的周光平曾经是摩托罗拉的高管，人脉颇广，但对于做硬件的人来说，大家都觉得小米的硬件不够强。年12月底，小米跟芯片商高通的谈判才初战告捷。高通选小米的一个重要原因，也是想赌一下互联网手机这种新的模式。为了拿到夏普液晶屏的供给，小米花了很多时间沟通。日本东北地区地震之后，小米是第一个去拜访供应商的中国公司，小米去了三个创始人，雷军带队，总裁林斌加上负责工业设计和供应链的刘德全都去了。最终打动夏普的是小米那种无论如何都想把手机做好的信念和魄力。过了供应链这一关，第二道坎是生产关和品质关。小米手机的加工线是给苹果组装iPad的英华达。生产供应链都要有爬坡的过程，工人需要熟悉新流程。如何能从一开始就保证小米手机的良品率成了小米最关心的问题。10万台卖出去，品质不出大问题，就可以生产万台了。到现在，英华达南京工厂将近80%的业务都是小米的。郭台铭曾经说过，他最大的遗憾就是错失了小米。小米手机2是第二款爆品，也是打的性价比路线。发烧级四核高性能，是真正在四核时代里把内存标配、主流机器拉到2GB内存的手机，价格还是元。那个时候主流机器的内存都是1GB内存。小米盒子是小米第三款爆品。在同类产品售价高达元左右时（AppleTV的价格），小米盒子的售价只有元。从此之后，小米把性价比这个杀招当作了一个方法论，持续放大。红米手机和红米Note系列是小米布局千元机市场的爆品，红米手机1销售超过3万台，红米手机2超过1万台，红米Note系列超过2万台。与红米Note1对标荣耀3C、大神F1等千元机不同的是，红米Note2有更大的野心，炮火直接瞄准国产旗舰机型。在性能维度上，红米Note2最大特色是配备主流旗舰机型使用的MTK年度旗舰HelioX10处理器，8个A53运算核芯同时开启，再加上MIUI7的优化，手机更快，高配版跑分高达分。雷军做了一个跑分表，直接PK华为P8、魅族MX5。在价格维度上，华为P8在京东的售价是元，魅族MX5的售价是元，而红米Note2是元起。再看看这个价值0万美元的价值锚。年12月，小米空气净化器发布时，又是用的跑分这一杀招。小米空气净化器找到一个价值锚：CADR值，性价比极高。一下子打爆市场，对中国的空气净化器市场产生洗牌性的影响，这就是跑分级的尖叫。爆点：事件营销年5月底，开始筹备小米手机的发布时，黎万强接下了小米手机的营销任务。为保守起见，黎万强设计了一个万元的营销计划，主要是一个月的全国核心路牌计划，这也是凡客早期一战成名的手段。对于要做万台手机的目标而言，万元已经是很少的营销费用了。万台元的手机价值20亿元，一般的公司至少会投2%～3%的营销费。按这样计算，小米在营销上的成本应该是0多万元。但是，这个营销方案很快被雷军“拍死”了。雷军对黎万强说：“你做MIUI的时候没花一分钱，做手机是不是也能这样？”小米由此开启了一种完全基于互联网的新营销方式。小米新营销模式的背后，不是试验田，而是战略；不是渠道，而是一种“点对点的革命”。这种“点对点的革命”，也是移动互联网的潜规则。小米最强悍的武器，是事件营销。很多公司做事件营销是靠运气，小米的事件营销屡试不爽，背后有两个秘密武器。秘密武器一：强大的粉丝队伍和运营。小米的粉丝能产生一个能量：用户扭曲力场，让用户有深入的参与感。扭曲力场是《星际迷航》（StarTrek）里的一个术语，外星人通过极致的精神力量建造新世界。苹果的员工曾用“现实扭曲力场”来形容乔布斯。也可以说，米粉通过极致的精神力量建造了小米的世界。在小米内部调研，不管是产品、技术、营销、运营，也都把米粉当作第一原动力。小米构建了一个用户扭曲力场的金字塔，塔基是广大的用户。他们从微博、